Tomar decisões complexas em muitas empresas é um processo longo e burocrático, o que impacta diretamente no grau de produtividade da organização. Por isso, visando tomar o processo de tomada de decisões mais rápido e aumentar a produtividade.
A Bain & Company construiu uma ferramenta capaz de definir direitos de decisões, além de garantir que todos da empresa e/ou time entendam seu papel.
Veja também: “6 dicas para conduzir reuniões que funcionam“
No texto a seguir, confira os seguintes tópicos sobre a metodologia de tomada de decisões RAPID.
- O que é RAPID
- Quando usar
- Como aplicar
- Conclusão
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Tomar decisões complexas em muitas empresas é um processo longo e burocrático, o que impacta diretamente no grau de produtividade da organização. Por isso, visando tomar o processo de tomada de decisões mais rápido e aumentar a produtividade.
A Bain & Company construiu uma ferramenta capaz de definir direitos de decisões, além de garantir que todos da empresa e/ou time entendam seu papel.
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No texto a seguir, confira os seguintes tópicos sobre a metodologia de tomada de decisões RAPID.
- O que é RAPID
- Quando usar
- Como aplicar
- Conclusão
O que é RAPID?
RAPID é um acrônimo em inglês que traz os cinco papéis fundamentais para uma decisão percorrendo todos os pontos, desde a etapa de preparativos até a de execução.
- R significa “recommend” (recomendar)
- I significa “in put” (colher opiniões)
- A significa “agree” (aprovar)
- D representa “decide” (decidir)
- P significa “perform” (executar)
Quando usar a RAPID?
A estrutura proposta para tomar decisões com base na metodologia RAPID é indicada para situações mais complexas que sejam envolvidas uma gama de processos, pessoas e/ou áreas distintas. Por isso, caso você esteja buscando por uma solução mais rápida, uma metodologia mais dinâmica, a RAPID não é a ideal para a sua situação.
Como aplicar a ferramenta de tomada de decisões complexas?
- Recomendar (R) – O indivíduo ou equipe responsável por esta tarefa tem a missão de reunir todas as informações. Dados e análises serão necessárias para tomar a decisão mais embasada possível.
Por isso, essa atividade são necessários dois pontos de atenção. O primeiro, é que os recommenders tenham acesso aos recursos necessários para fazerem o trabalho. Segundo certifique- se de que tenham uma alta habilidade analitica e facilidade de comunicação, para que assim possam consultar e se comunicar com pessoas que tenham conhecimento sobre a situação.
Após essa etapa, os recommenders devem avaliar o curso de ações alternativas e dar suas recomendações.
- Colher opiniões (I) – O pessoal responsável pelo “R” traz propostas e recomendações que acreditam ser benéficas com base nos estudos que realizaram. O papel do inputter é olhar para as ideias propostas e aconselhar sobre as probabilidade de sucesso e fracasso. Mas, não tem poder de veto ou a responsabilidade de dar uma recomendação.
- Aprovar (A) – As pessoas designadas para tal tarefa, geralmente de departamentos do jurídico ou de compliance, tem o poder de dizer “sim” ou “não” às recomendações feitas além de auxiliar os recommenders a afunilar o funil de ideias antes de passar para a etapa de decisão. Lembre-se de manter esse grupo sempre enxuto, já que muitas pessoas com o poder de voto tornam o processo mais lento e burocrático.
- Decidir (D) – Na maioria dos casos e empresas, uma única pessoa deve ser designada a “ter o D” é indicado que essa pessoa. Ou seja, um líder, gestor de alto nível que tenha o poder de decisão na empresa.
Além disso, ele precisa estar familiarizado com os riscos da decisão e saber quais serão os impactos, seja ele positivo ou negativo para que assim possa assumir a responsabilidade da tomada de decisões.
- Executar (P) – Após a decisão final ser tomada a equipe a cargo do “P”, os performers devem ser responsáveis e estarem prontos para implementar a decisão.
O ideal é que a mesma equipe que foi responsável por recomendar, os recommenders, façam parte da equipe de execução, pois já estão familiarizados com as idéias para que assim chances de erros de implementação sejam reduzidos.
Conclusão
O mais comum é que empresas usam a ferramenta RAPID somente para chegar a decisões de caráter crítico, que envolvem um alto valor, ou que impactem a longo prazo. Entretanto, quem usa a RAPID há bastante tempo tende a usar o raciocínio no trabalho e nas decisões diárias, perguntando por exemplo se a pessoa “tem o D” para tal decisão.
AUTOR: GUILHERME STABILE – Diretor de Marketing
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